Inrichten

Na de fase van het “Richten” breekt de fase van het inrichten van de samenwerking aan. Voor wat betreft de intensiteit van de samenwerking zijn er verschillende niveaus te onderscheiden, afhankelijk van de ambitie en doelstellingen:

Start

Samenwerkingsstructuur

De meeste consortia zullen deels programmatisch werken en deels gezamenlijk nieuwe activiteiten ontwikkelen. De samenwerkingsstructuur moet aansluiten op de mate van intensiteit en de focus van de samenwerking. Bijvoorbeeld:

Consortium Septet heeft de focus van de activiteiten op de palliatieve zorg in de eerstelijn. Dit in verband met de ambitie waarin gestreefd wordt naar sterven op plek van voorkeur (veelal thuis) en de visie waarin palliatieve zorg wordt bestempeld als generalistische zorg. Vanwege deze focus zijn (onafhankelijke) kwartiermakers / consortiumcoördinatoren aangetrokken die werkzaam zijn in de eerstelijn. Er is gekozen voor een combinatie van een huisarts en een organisatieadviseur zodat er expertise is op gebied van inhoud van de (eerstelijns) zorg en op het gebied van organisatie, samenwerking en veranderkunde.

Vanuit het Doelen Inspanningen Netwerk zal zich een globale structuur aftekenen. De combinatie van doelen en inspanningen kan voor de overzichtelijkheid worden geclusterd in zogenaamde Programmalijnen. Er kan ook voor worden gekozen om de NPPZ thema’s terug te laten komen in programmalijnen (Bewustwording & Cultuur, Continuïteit van zorg en Zorginhoudelijke innovaties). Patiëntenparticipatie is veelal geen aparte programmalijn maar een ‘way of working’ binnen het consortium.

Het ligt immers voor de hand om de inbreng en betrokkenheid van patiënten te waarborgen op alle niveaus in de samenwerking. Dit wil zeggen dat een betrokkenheid op beleidsniveau wordt georganiseerd door bijv. een patiënten/naastenraad in te richten en op uitvoerend niveau in projecten door een ervaringsdeskundige zitting te laten nemen.

De toolkit patiëntenparticipatie in de palliatieve zorg biedt zeer praktische informatie over hoe dit te organiseren. 

Binnen de programmalijn wordt de samenhang bewaakt, bij voorkeur door een daartoe aangewezen persoon, bijvoorbeeld een van de leden van het centrale coördinatieteam. Dit is geen hiërarchische rol maar een primus inter pares met een coördinerende taak.

Het is wenselijk om binnen het consortium een centrale overlegvorm (coördinatieteam) in te richten waar alle acties samenkomen:

  • Vaststellen van beleid, jaarplan, begroting
  • Inspanningen toewijzen aan programmalijnen
  • Besluitvorming over subsidie-aanvragen, nieuw te starten inspanningen (projecten), etc.
  • Betrokkenheid en draagvlak bewaken bij het palliatieve zorg-, onderwijs- en onderzoeksveld
  • Inbrengen van ervaringen en ideeën uit de regio (wat leeft er in het veld?)

De backbone van het consortium wordt gevormd door de netwerken palliatieve zorg, het EPZ en de onderwijsinstituten (de 3 pijlers van het NPPZ), waarbij de netwerken ‘het veld’ en daarmee implementatie representeren. Voor het draagvlak, de betrokkenheid en de aanwezige kennis verdient het aanbeveling om deze 3 pijlers op te nemen in de centrale overlegvorm binnen het consortium. In het onderstaande schema aangeduid met ‘coördinatieteam’.

“In Septet is er voor gekozen om alle netwerkcoördinatoren in het werkgebied in het coördinatieteam zitting te laten nemen zodat het ‘veld’ in de volste breedte vertegenwoordigd is. Daarnaast nemen de kwartiermakers zitting in het coördinatieteam voor de inbreng van hun specifieke kennis en ervaring. De voorzitter van het EPZ is tevens voorzitter van het coördinatieteam. Het coördinatieteam kwam het eerste jaar elke 2 weken voor vergadering bijeen en daarna elke maand. Het delen van opgedane kennis in de projecten wordt breed gedeeld met het veld in de vorm van een leerwerkplatform. ”

–  Septet

Programmastructuur schematisch

Per project wordt een projectgroep gevormd met voor het onderwerp relevante personen. Om directe voeling te houden met de activiteiten in het consortium is het wenselijk dat elk lid van het coördinatieteam tenminste in 1 project participeert (bij voorkeur in de rol van projectleider).

Houd er rekening mee dat het inrichten van een samenwerkingsstructuur waarmee tegelijkertijd betrokkenheid wordt gecreëerd veel tijd in beslag neemt.

Inrichten

Informatie & Communicatie
Start

Communicatiestappen

Informatie-uitwisseling en communicatie zijn essentieel voor het slagen van de samenwerking. Het draagt bij aan het creëren van de ‘juiste’ beeldvorming en biedt de basis voor begrip, vertrouwen en participatie. Slechte communicatie kan zeer schadelijk zijn, zeker bij aanvang van een samenwerking.

Het palliatief veld is redelijk complex. Het betreft zowel eerste, tweede als derdelijns zorgverleners en onderzoeks- en onderwijsinstellingen, kennisinstituten en patiëntenverenigingen. Regionaal werken deze samen in de netwerken palliatieve zorg. In een consortium komt dit samen, zonder dat alle partijen lijfelijk aan tafel kunnen zitten. Om te voorkomen dat er een strijd ontstaat tussen wat toebehoort aan het gezamenlijk geheel en wat aan de afzonderlijke netwerken is een adequate informatie-uitwisseling en communicatie essentieel. Vooral bij de start van de samenwerking is hier veel aandacht en tijd voor nodig.

Communicatie is daarom een belangrijke factor voor het welslagen de samenwerking. Een planmatige aanpak biedt de beste kansen op succes.

Voor de analyse van de omgeving kan een stakeholderanalyse worden gemaakt.

Twijnstra Gudde

Macht/ belangenmatrix

Het verdient aanbeveling om de groep ‘veel invloed, veel belang’ in de structuur van het consortium een centrale plek te geven. Tevens is dit de groep die in projecten een rol krijgt.

De groep ‘veel invloed, weinig belang’ is voor het consortium interessant en hen betrekken in een vorm waarbij minimale inspanning nodig is (bijv. in een adviesraad), kan groot effect hebben op de resultaten van het consortium.

Voor de groep ‘weinig invloed, veel belang’ is het zinvol een laagdrempelige informatievorm te hanteren, bijvoorbeeld een website of nieuwsbrief.

Projectcommunicatie

Naast de communicatie over de samenwerking binnen het consortium kan het wenselijk zijn om specifiek te communiceren rondom de (grote, invloedrijke, …) projecten. De projectleider is verantwoordelijk voor deze communicatie. Op de eerste plaats kan communicatie een belangrijke plaats innemen in het inhoudelijke gedeelte van een project. Dan gaat het om een breed geaccepteerd of gedragen projectresultaat. Op de tweede plaats kan projectcommunicatie gaan over het informeren van de buitenwereld over het wel en wee van het project. Op de derde plaats kan het bij projectcommunicatie gaan over de interne communicatie; het op de hoogte brengen en houden van de projectmedewerkenden. Daartoe behoren bijvoorbeeld:

  • de opdrachtgever
  • de projectgroepleden
  • de gebruikers, beheerders en onderhouders van het projectresultaat.

Het gaat dan over interne overlegstructuren, vergaderverslagen, afsprakenlijstjes, nieuwsbrieven, artikelen, etc.
Op de vierde plaats kan het bij de projectcommunicatie gaan over de ‘waarheid’ in het project m.b.t. het projectresultaat en de inhoudelijke projectactiviteiten. Deze waarheid is vastgelegd in de beslisdocumenten.

Richten

Basisvoorwaarden

Er is een aantal basisvoorwaarden die geregeld moet zijn en waar continu aandacht voor nodig is om tot een succesvolle samenwerking te komen.

Start

1. Inzet van mensen

Om tot een succesvolle samenwerking te komen is tijd en inzet nodig. Dit geldt in de eerste plaats voor de personen die participeren in het centrale coördinatieteam. Het helpt om vooraf een inschatting te maken van de tijdinvestering van een ieder zodat men weet waar men rekening mee moet houden. Andersom kan ook, de beschikbare tijd van de afzonderlijke personen is leidend voor hetgeen het samenwerkingsverband aan activiteiten kan ontplooien.
Als minimaal aantal beschikbare uren kan worden uitgegaan van 3 uur per week per persoon. Deze uren worden besteed aan overleg en aan deelname in 1 of meerdere projecten/activiteiten.

2. Financiële middelen

Het helpt in een samenwerking als er middelen ter beschikking staan voor het uitvoeren van projecten en activiteiten. Dit kunnen subsidiemiddelen zijn vanuit Palliantie (ZonMw) maar ook middelen vanuit de betrokken netwerken en organisaties. In zijn algemeenheid geldt dat het inbrengen van eigen middelen leidt tot een grotere betrokkenheid. Indien er structureel eigen middelen ter beschikking worden gesteld aan het samenwerkingsverband dan komt dit ten goede aan de continuïteit van de samenwerking.

Indien het samenwerkingsverband zich volledig afhankelijk maakt van subsidies dan brengt dit onzekerheid met zich mee en wekt het een bepaald verwachtingspatroon bij de betrokken organisaties.

“Septet heeft de eerste 2 jaar van haar bestaan geen projectsubsidie vanuit Palliantie ontvangen. Hierdoor was men genoodzaakt om vanuit de betrokken organisaties personele inzet te plegen en om andere geldbronnen aan te boren. De eigen personele inzet heeft tot een grote betrokkenheid bij het consortium geleid en tot een enorme motivatie en creativiteit om met de financiële beperking tot actie en resultaat te komen. Daarnaast zijn andere financieringsbronnen aangeboord zoals eerstelijnsmiddelen t.b.v. de financiering van projecten en derdelijnsmiddelen t.b.v. de financiering van de kwartiermakersrol. ”

– Septet

3. Ambitie niet uit het oog verliezen

Vaak wordt de vraag gesteld: ‘Wat merkt de patiënt hier van?” Dat is mooi want zo blijft de bedoeling van de samenwerking centraal staan. Maar, niet alle activiteiten en projecten hebben direct effect op de zorg voor patiënten in de palliatieve fase. Vaak is een indirect effect beoogd. Dit vraagt om een helder verhaal zodat de betrokkenen gemotiveerd blijven om inzet te plegen voor een resultaat dat pas in een latere fase wat oplevert voor de patiënt.

4. Professionals als ambassadeur

Ondanks de visie dat palliatieve zorg, generalistische zorg betreft, kan het zinvol zijn om de zorgverleners met specifieke kennis interesse in de palliatieve zorg te binden aan de samenwerking. Hierbij denken we in de eerste plaats aan kaderhuisartsen palliatieve zorg, kader opgeleide specialisten ouderengeneeskunde, verpleegkundig specialisten en leden van de palliatieteams in de regio en de ziekenhuizen. Door hen actief te betrekken bij (projecten van) het consortium worden zij ambassadeur voor de samenwerking.

“Binnen Septet wordt jaarlijks minimaal 1 bijeenkomst belegd voor professionals uit het hele werkgebied. Voorbeelden zijn het working dinner, working breakfast en het jaarlijks symposium. Doel van deze bijeenkomsten is ontmoeten, ervaringen uitwisselen en kennis opdoen. Soms staat één thema centraal, zoals bijvoorbeeld het kwaliteitskader. ”

– Septet

5. Verbindend leiderschap

Leiderschap binnen een samenwerkingsverband gaat niet direct over hiërarchisch leiding geven aan andere personen. Het gaat over leiding geven aan de samenwerking zelf en aan projecten en andere activiteiten binnen de samenwerking. Er zijn dus veel personen binnen het samenwerkingsverband die een vorm van leiding geven. Altijd is dit gericht op verbinding. Verbinding wordt ook gevraagd van de ‘leider’ zelf. En wel een verbinding tussen het ‘zijn’ en het ‘doen’.

Competenties die horen bij verbinden leiderschap zijn: authenticiteit, compassie, persoonsgericht, resultaatgericht, patiëntgericht, omgevingsgericht, ondernemend en samenwerkingsgericht.

© 2019 Septet - Consortium Pallitatieve Zorg Midden Nederland | Privacybeleid

Een site van boelens.co